Siete fuerzas que influyen en la gestión de comunidades

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comunidadesCuesta poner en duda la superioridad de las redes para actividades como el aprendizaje colaborativo (tipo “comunidades de práctica”), la experimentación de nuevos abordajes culturales,  la generación de ideas, o movilizarse a favor de alguna reivindicación colectiva.

Pero qué pasa cuando el desafío consiste en poner a trabajar juntas a muchas personas para conseguir unos resultados determinados dentro de unos plazos y unos costes, y que lo hagan además cultivando una relación continuada. Me refiero a redes “productivas” y “estables”, o sea, un modelo reticular, sin lazos orgánicos, que se plantea trabajar por proyectos dentro de unos plazos, y que pueda superar en eficacia a la empresa.

Según mi experiencia, esas condiciones solo pueden cumplirse si concebimos redes de orden superior, algo más que “redes” ordinarias, y que por eso habría que llamarlas de un modo distinto, para distinguirlas de las basadas en lazos débiles, que son buenas para propiciar conexiones aleatorias y creativas, pero no para servir productos y servicios, o gestionar proyectos complejos.

A esas redes de orden superior me gusta llamarlas “comunidades”, y lo que las diferencia de una red cualquiera es que sus miembros consiguen desarrollar un sentido de pertenencia, que contribuye a que las “fuerzas centrípetas que favorecen la estabilidad y cohesión de grupo superen en intensidad neta a las “fuerzas centrífugas” que potencian lógicas más egoístas. De hecho, las buenas comunidades son las que consiguen gestionar muy bien esa tensión que se produce entre el yo-socializador y el yo-individualista.

En cualquier caso, lo que yo digo es que no se consigue una red cohesionada, estable y productiva sin sentido de pertenencia; y que éste no debería plantearse como un acto de renuncia tan doloroso, ni que implique suponer que una entidad superior trasciende a las personas como individuos. Lo bueno de las comunidades sanas es que el sentido de pertenencia responde a una elección voluntaria, porque a los miembros del grupo les gusta ser parte de esa red, compartir inquietudes comunes y un sentido vital de propósito.

Y lo que es más importante, ese vínculo se forja sobre un principio insoslayable: bajas barreras a la salida, nada de ataduras, libertad para dejarlo cuando quieras sin un coste emocional y/o material significativo. Esto último es fundamental para que el sentido de pertenencia sea auténtico, aunque eso no quiere decir que estemos liberados de hacer ciertas renuncias. No conozco ninguna comunidad que funcione bien, que rinda y sea productiva, construida sólo desde una visión egoísta.

Algunos sacrificios hay que hacer, pero los justos. La esencia de una red es generar y aprovechar sinergias, y éstas no se producen por generación espontánea, sino que exigen un proceso de construcción de confianza y de compromiso, lo que exige generar estructura, dinamizar interacciones y también, cómo no, moderar los egos.

Una red que funciona bien no puede ser la suma de individuos y nada más. Bajo ciertas circunstancias se puede encontrar un punto medio saludable entre el “yo” y el “nosotros”. Y desde luego, si quieres una red “estable”, y no colaboraciones puntuales, ese sentido (voluntario) de pertenencia hará de fuerza centrípeta para que la conexión no sea flor de un día.

¿Pero… cuáles son esas “fuerzas centrípetas” y “centrífugas” que influyen en el éxito o fracaso de las redes-comunidades? La tabla que sigue es un intento de resumir el efecto de ambas fuerzas en la creación de una comunidad productiva y estable:

Fuerzas centrípetas (“construyen red”)

Fuerzas centrífugas (“fracturan red”)

1) Afecto, sintonía, confianza entre los socios

1) Falta de afinidad emocional, problemas de química entre los socios

2) Vocación de compartir, talante socializador

2) Egoísmo, individualismo, rechazo al compromiso, necesidad crónica de independencia

3) Un sentido claro de propósito, un proyecto vital compartido (no solo “ganar pasta”, aunque para algunas redes/personas podría ser razón suficiente)

3) Dispersión, desenfoque o disparidad de expectativas, objetivos y motivaciones

4) Liderazgo estructurado, visible y aceptado (es distribuido pero hay “fuerzas tractoras”, varios “facilitadores”)

4) Anarquía, dilución de roles y responsabilidades (nadie coordina, se espera que la estructura emerja por generación espontánea, sin esfuerzo)

5) Filtros y criterios para entrar. Salir es libre, pero entrar no. El “quienes” importa, porque la comunidad es una cuestión de personas.

5) Libertad total de entrada, afiliación abierta.

6) Identidad compartida y ética de grupo. Reglas de juego que fijan límites (aunque flexibles) al territorio vital donde se mueve la comunidad.

6) Anarquía, ambigüedad, laissez faire, todo-vale

7) Complementariedad y sinergias entre competencias y habilidades de los socios (“nos servimos mutuamente”)

7) Redundancias y uniformidad en las capacidades (“nos pisamos, hacemos lo mismo”).

 

Estas fuerzas que actúan vertebrando o dispersando las redes pueden darnos algunas pistas de dónde poner el foco en la construcción de comunidades. No todo es blanco y negro, ni la relación es lineal. Por ejemplo, se podría argumentar en el punto-2 que el individualismo es bueno para las redes dado que “el óptimo colectivo se construye a partir del interés individual”. También en el punto-4 que la “anarquía” y los “sistemas emergentes” introducen frescura y naturalidad a las redes, o que la “estructura” y el “liderazgo” pueden producir el efecto contrario. Igual de relativo puede ser el punto-6, donde digo que la existencia de “reglas de juego” construyen red, mientras que el “laissez faire” genera más desgaste del necesario.

Desde luego que las redes son demasiado complejas para dar recetas absolutas, así que el impacto de esas fuerzas en la viabilidad de las comunidades depende también de la intensidad. Cualesquiera de las “fuerzas centrípetas” que cito arriba como favorables para construir red pueden terminar generando el efecto contrario si se abusa de ellas, porque fracturan el sentido voluntario de pertenencia.

Por supuesto, siempre queda la opción de apostar por redes más “líquidas”, efímeras, para abordar acciones puntuales, y sin ningún sentido de continuidad. Nos en-redamos en itinerancia, hoy con estos y mañana con aquellos. La unidad de conexión en este caso son los proyectos, y los socios cambian a placer. Tú eres el centro, nada de lazos estables porque la independencia es (seas consciente o no) tu verdadero proyecto vital.

Nota-1: Este post es una versión editada y reducida de un artículo publicado en la web de emotools con el título “Redes [no] empresas y sentido de pertenencia”.

Nota-2: Lee este post en Inglés (Read this post in English)

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