¿Son las Redes mejores que las Empresas?

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1_Colaboracion grupos_Eric Constantineau FlickrEn este post me gustaría responder a estas dos preguntas: ¿Las redes son mejores que las empresas? ¿Es cierto que los “costes de transacción” se han desplomado tanto para hacer a la “red” una alternativa superior a la empresa?

Aquí permitidme matizar con el “todo depende”: Las redes no siempre son más ágiles que las empresas, más bien suele ocurrir lo contrario porque implican una complejidad enorme en la gestión de las relaciones.

Vale, una red robusta y engrasada puede ser más ágil que la más versátil empresa… ¡¡pero conseguir eso… no es nada fácil!! Mira que me duele reconocerlo pero que las redes funcionen bien, y sean ágiles, es todavía la excepción más que la regla. Ya van sirviendo para compartir ideas y promover el intercambio de conocimiento, pero cuando toca ponerse el mono y hacer trabajo distribuido, empiezan a notarse las ineficiencias (e ineficacias) por todas partes.

Si bien es cierto que, gracias a las tecnologías de Internet, los costes de transacción han bajado muchísimo para facilitar la coordinación dentro de comunidades P2P; siguen habiendo algunos costes nada desdeñables (en términos de tiempo, por ejemplo) cuando se trata de poner de acuerdo agentes autónomos. Ahí van algunos:

  • Costes de alinear prioridades e intereses: Sincronizar agendas individuales.
  • Costes “democráticos” de negociación de consensos: Más gente tiene que ponerse de acuerdo y aprobar cosas.
  • Costes de coordinación diaria en la gestión de las tareas: Lo digital ayuda, pero hay más dispersión de los recursos.
  • Costes de gestión de la comunicación: La comunicación de la red tiene que ser mucho más cuidada al dirigirse a socios sin dependencia orgánica.
  • Costes de gestión de una imagen común que sea coherente e identitaria: Resulta complicado definir una identidad que responda a las expectativas del grupo y aún más, cultivarla con coherencia = Construir “imagen de red” cuesta mucho más que “imagen de empresa”.

Estos “costes” (entendidos simplemente en términos de tiempo consumido) son los que tenemos que gestionar para poder atenuar las “fuerzas centrífugas” que aumentan con la sensación de autonomía. Para mí está claro que liberarse de la vinculación orgánica que implica una empresa (que opera, para bien y para mal, como una “fuerza centrípeta” que reduce los costes de coordinación) tiende a aumentar el caos y con ello los costes de gestionarlo. Para colmo, esos costes aumentan en situaciones tan comunes como éstas:

  1. Si el proyecto es muy complejo y necesita una alta sincronización entre los paquetes de tareas.
  2. Si los socios de la red todavía no tienen suficiente confianza entre ellos.
  3. Si los socios tienen escasa “cultura de red” y una personalidad individualista que valora en exceso la independencia por encima del sentido de grupo.
  4. Si la red no respeta un adecuado equilibrio entre afinidad y complementariedad.

Éste último punto es fundamental, y tiene que ver con el diseño propiamente dicho de la Red, es decir, quiénes forman parte de ella. Hay que conseguir una cohesión tensa entre dos factores que, a menudo, entran en conflicto: 1) Afinidad: química, buena sintonía y una cultura compartida entre los miembros, 2) Complementariedad: sinergias que provengan de habilidades diversas entre los socios. El segundo requisito suele ser el más castigado en las redes que conozco, porque tiende a subestimarse. Y es un error, porque no basta con que haya química y sintonía personal, sino que ha de haber también complementariedades para que los socios se necesiten, trabajen juntos y refuercen por esa vía el sentido de interdependencia mutua.

Volviendo al tema inicial, ya lo he dicho otras veces: la Ley de Coase, que habla de los “costes de transacción”, es elegante pero simplista. Lo reduce todo a los costes más visibles, a esos que se pueden registrar con facilidad en un asiento contable, pero ignora factores más complejos asociados a la gestión de la diversidad, el riesgo y la imagen que implica coordinar recursos libres en el mercado, es decir, fuera de la empresa, y que afectan en gran medida la eficiencia y eficacia de las redes.

Lo que quiero decir, en definitiva, es que para que la “red” (participación libre) sea mejor que la “empresa” (funcionamiento orgánico), tienen que darse ciertas condiciones de partida y de gestión, que he comentado antes, y que conviene que tengamos en cuenta.

No debe leerse este post como un disparo escéptico a la línea de flotación de las redes, porque no es el caso. Me encantan las redes pero seamos realistas, así que si las comparamos con las alternativas, hagámoslo teniendo en cuenta todos los factores.

La cohesión tensa que necesita una red para funcionar bien es de las cosas más complejas y menos replicables que he visto nunca. Por supuesto, también la empresa tiene lo suyo, pero de ese es material para otro post.

Nota: Lee este post en Inglés (Read this post in English)

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